Desarrollo de un Marco de Resiliencia Estratégica para Pequeñas Empresas Post-COVID-19

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5 de febrero de 2022.

Se propone un marco conceptual a través de un análisis cualitativo de la literatura académica existente sobre resiliencia estratégica para pequeñas empresas que enfrentan sacudidas ambientales como el COVID-19. Al desarrollar el marco de resiliencia estratégica propuesto, se abordarán otros métodos y teorías, incluida la adaptabilidad de las organizaciones pequeñas y medianas.

 

By Zahra Gorjian Khanzad

DBA, Universidad de California Miramar, EE. UU.

Y también debes Ali A. Gooyabadi

Departamento Académico, Universidad Devry, EE. UU.


 

Resumen

 

El efecto transfronterizo perjudicial de COVID-19 exhibe una circunstancia sin precedentes para la resiliencia organizacional. Este trabajo de investigación propuesto tiene como objetivo analizar el impacto de COVID-19 en las pequeñas empresas (SB) en todo el mundo para desarrollar un marco de resiliencia estratégica. Este marco permite el desarrollo de estrategias resistentes que los SB pueden utilizar para sobrevivir y mantener su sustento después de COVID-19. Es profundamente desafiante hacer frente a las consecuencias de una devastadora pandemia mundial con enormes efectos económicos secundarios negativos y sobrevivir dados los ingresos reducidos, la pérdida de empleos, etc. Este documento utiliza diferentes modelos, como el Modelo de Meyer, el modelo PESTEL y el Comprehensive Modelo Organizacional, para discutir el proceso de adaptaciones a los choques del mercado. Esta metodología de adaptación consta de diferentes fases de anticipación, respuesta y rehabilitación, que conducen a la resiliencia organizacional. Se propone un marco conceptual a través de un análisis cualitativo de la literatura académica existente sobre resiliencia estratégica para pequeñas empresas que enfrentan sacudidas ambientales como el COVID-19. Al desarrollar el marco de resiliencia estratégica propuesto, se abordarán otros métodos y teorías, incluida la adaptabilidad de las organizaciones pequeñas y medianas.

 

1. Introducción

 

La pandemia de COVID-19 está sacudiendo la economía mundial que ha puesto a las pequeñas empresas bajo una presión colosal para sobrevivir, desafiándolas a responder de manera efectiva a la crisis. En muchos países, los bloqueos esenciales que intentan hacer frente al coronavirus han llevado a la caída trimestral más significativa de la actividad económica desde 1933 [1]. En comparación con otras recesiones económicas, la pandemia de COVID-19 ha cambiado el panorama económico en una línea de tiempo considerablemente más rápida en áreas como el cambio de actividades a la virtualización y el alojamiento en el hogar. En este mercado turbulento, las pequeñas empresas de todo el mundo pueden desempeñar un papel importante en la prevención del desempleo masivo, la pobreza y la desigualdad de ingresos, ya que estas empresas se consideran la columna vertebral de cualquier economía.2]. A pesar de cierta recuperación debido a la asistencia gubernamental masiva, la pandemia de COVID-19 ha demostrado cómo las grandes sacudidas ambientales pueden ser devastadoras para las pequeñas empresas. Erosionan la confianza, dañan los valores y la reputación de la empresa, amenazan los objetivos comerciales y abruman a los gerentes al responder rápidamente a las conmociones.3].

 

Ante las crisis presentes y futuras en el mundo turbulento de hoy, pensar proactivamente en la resiliencia parece ser la única opción para sobrevivir. En cualquier corporación, especialmente en las organizaciones pequeñas, el centro de gestión de crisis [4] es desarrollar estrategias resilientes que limiten la pérdida económica y desarrollen resiliencia y capacidad para sobrevivir y prosperar [5]. Aunque las pequeñas empresas parecen ser vulnerables en las crisis debido a sus recursos financieros limitados y su posicionamiento en el mercado más débil, pueden aprovechar su pequeño tamaño para ser más ágiles, adaptables, innovadoras y resilientes durante tiempos difíciles [6]. Los modelos comerciales establecidos pueden ser ineficaces durante esta crisis transfronteriza de COVID-19 y, como tal, la sucesión comercial puede verse severamente interrumpida. Sutcliffe y Vogus (2003) definen la resiliencia como un concepto que se combina con situaciones desafiantes que amenazan con poner en peligro el desempeño fijo y rígido. En otras palabras, la resiliencia se ha medido como la capacidad de recuperarse de la adversidad [7].

 

Las organizaciones resilientes deben estar preparadas para las sacudidas ambientales [8] para responder a la adversidad de manera efectiva con capacidades organizacionales como fuentes de resiliencia [9]. Por lo tanto, las pequeñas empresas deben considerar el efecto general de la resiliencia en la interacción ambiental de una pequeña empresa y analizar los factores macroambientales (PESTEL: políticos, económicos, socioculturales, tecnológicos, ambientales y legales) para monitorear con éxito el medio ambiente, prever posibles amenazas y responder adecuadamente a los desafíos disruptivos para mantener su ventaja competitiva. La asimilación congruente de la resiliencia a un ecosistema de pequeñas empresas requiere un modelo de configuración capaz de distinguir entre dominios y procesos.

 

El concepto de resiliencia organizacional se construye sobre una base compuesta por algunos elementos fundamentales complementarios. La resiliencia centrada en el empleado se ha considerado uno de los cuatro factores individuales fundamentales (eficacia, esperanza, optimismo y resiliencia centrada en el empleado) que están asociados con el desempeño efectivo y la resiliencia individual/organizacional.10]. La cultura organizacional resiliente es otro aspecto principal de la resiliencia organizacional que permite a los empleados y líderes enfrentar adecuadamente las amenazas ambientales. Desarrollar una cultura resiliente implica establecer una cultura corporativa que fomente la confianza, la responsabilidad y la adaptabilidad [11]. Una cultura resiliente promueve la conciencia del riesgo, la conciencia del bienestar (físico y emocional), el aprendizaje permanente, el trabajo en equipo, la adaptabilidad y la flexibilidad.12]. Las pequeñas organizaciones resilientes desarrollan su estrategia basada en juegos de estrategia para mejorar la probabilidad de éxito en circunstancias sin precedentes [13]. La planificación de escenarios basada en eventos futuros probables es el núcleo de dicho proceso de elaboración de estrategias.14]. Las pequeñas empresas adoptan herramientas estratégicas para identificar continuamente las relaciones entre los riesgos futuros con consecuencias perjudiciales para evitar que el riesgo se convierta en una crisis.

 

Todas las empresas, especialmente las pequeñas empresas que son más vulnerables a la incertidumbre, necesitan desarrollar una nueva estructura adaptativa que sea altamente adaptable a las necesidades cambiantes para hacer frente a esta circunstancia desafiante. Este tipo de estructura es fluida y dinámica, simplificada, de ajuste estratégico y tiene la planificación de la sucesión como parte integral de sus procedimientos organizacionales. Por último, pero no menos importante, el dominio organizacional en resiliencia es un dominio operativo que debe ser ágil y flexible [15]. Dado que, ante crisis, como la pandemia de COVID-19, los modelos comerciales y las operaciones organizacionales pueden alterar [16], las empresas necesitan una estructura organizativa adecuada para una implementación fluida de estrategias resilientes.

 

Este documento intenta proporcionar un enfoque unificado que abarque la interrelación inherente de diferentes procesos de desarrollo estratégico organizacional a través de una fusión de diferentes modelos que resultan de una multitud de estudios sobre la resiliencia de las pequeñas empresas. Este documento propone un marco de resiliencia estratégica para las pequeñas empresas que operan en la post-COVID-19 o cualquier otra crisis mediante la implementación de Pattern Matching. El marco de resiliencia estratégica demuestra que una organización resiliente alinea una cultura resiliente con su estrategia a través de sus operaciones y estructuras.

 

2. Revisión de literatura

 

Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) son los principales contribuyentes a la economía mundial. Las PYMES, que se definen básicamente como empresas con 500 o menos empleados [17], juegan un papel esencial en la configuración de más del 90 por ciento del sector privado y la creación del 70 por ciento de todos los puestos de trabajo del mundo [18]. La contribución de las pymes juega un papel importante en el crecimiento económico mundial [19]. Según la OCDE, generan aproximadamente el 60% del ingreso de valor agregado en los países de ingresos altos [20]. Las PYMES ayudan a reducir la desigualdad de ingresos para las minorías y reducir la pobreza, especialmente en los países en desarrollo. Estas empresas también son fundamentales para las economías locales, ya que crean oportunidades de empleo y mantienen los recursos locales [20]. Las PYMES constituyen una importante fuente de creación de valor al promover la inclusión económica para los grupos subrepresentados [20].

 

A pesar de que las PYMES son más flexibles, ágiles y más adaptables debido a su menor escala, tienen menos acceso a los recursos [21] para recurrir durante la volatilidad del mercado, creando más restricciones financieras, de red y de la cadena de suministro. Por lo tanto, las PYMES cuentan en gran medida con sus emocionantes ingresos y ganancias para sobrevivir [22]. Debido a su naturaleza inherente, las PYMES suelen tener un historial crediticio limitado, lo que en última instancia conduce a un menor acceso a la financiación. Además, no todas las pequeñas o medianas empresas tienen la oportunidad o los recursos para participar en el mercado internacional y asumir diversos costos regulatorios y administrativos [23]. Estos desafíos hacen que las PYMES sean vulnerables cuando se trata de circunstancias sin precedentes, como la pandemia de COVID-19. El brote de COVID-19 ha exacerbado las crecientes amenazas financieras y ha revelado vulnerabilidades ocultas para muchas pequeñas empresas.

 

Cuando la Organización Mundial de la Salud (OMS) anunció oficialmente el COVID-19 como una pandemia en marzo de 2020, los pensadores del futuro predijeron uno de los cambios más significativos y sin precedentes en la era moderna, entretejido con incertidumbre para la vida futura de las personas y los negocios por igual. Según Stephen Morrison y Anna Carroll, “las pandemias cambian la historia al transformar las poblaciones, las sociedades, las economías, los estándares, el gobierno y las estructuras de gobierno” [24]. Muchos estudios, especialmente la evaluación de la Iniciativa de las Siete Revoluciones, que se actualiza continuamente con un horizonte temporal de 30 años, revelan que COVID-19 ha traído un cambio de paradigma que tendrá importantes implicaciones hasta 2050 [25]. Esta evaluación indica que el efecto de la pandemia de COVID-19 a largo plazo es impredecible y muy probablemente muy diferente a su efecto a corto plazo; por lo tanto, la desigualdad y la imprevisibilidad de COVID-19 representan los desafíos por delante [26].

 

El impacto negativo de la pandemia de COVID-19 en las PYMES ha sido gravemente devastador, por lo que muchas empresas han cesado sus operaciones durante el confinamiento. Los estudios revelan que el 26% de las pymes cerraron de enero a mayo de 2020; este número casi se duplica al 50% en algunos países en desarrollo como Irlanda y Bangladesh [20]. Otra encuesta de la OCDE muestra que casi el 62% de las PYMES reportaron ventas más bajas en los últimos meses en comparación con el período correspondiente en 2019. Muchas pequeñas empresas que operan en industrias como el turismo, la hospitalidad, los hoteles y los servicios de alimentos se han visto severamente afectadas. Por ejemplo, casi el 47 % de las pymes que ofrecen servicios de hostelería y el 54 % de las agencias de turismo cesaron sus operaciones debido a la pandemia de COVID-19 [27]. Sin duda, la pandemia de COVID-19 representa una sacudida externa de consecuencias sin precedentes para las PYMES, provocando una disminución significativa en sus ganancias y ganancias. Pedauga et al. (2021) predicen una caída global del 43% en las pymes que operan en España [28]. Del mismo modo, Diez et al. (2021) esperan que la proporción de pequeñas y medianas empresas insolventes (es decir, pymes con patrimonio negativo) aumente seis puntos porcentuales durante 2020-2021 [29]. Las encuestas empíricas globales de McKinsey (2020) indican que entre el 25% y el 36% de las pequeñas empresas pueden haber cerrado permanentemente debido a la interrupción en los primeros cuatro meses de la pandemia [30].

 

Estos desafíos son peores para las pequeñas empresas [31]. Aunque las pequeñas empresas aprovechan sus capacidades de aprendizaje a través de su agilidad, flexibilidad e innovación [12,21,32], debido a sus recursos limitados y acceso limitado al mercado global, son más vulnerables a eventos de crisis. Durante la pandemia de COVID-19, casi el 30% de las pequeñas empresas cerraron. Una importante encuesta realizada por Bartik et al. (2020) exploró el impacto de COVID-19 en 5800 pequeñas empresas [33]. Encontraron despidos y cierres masivos, con riesgo de aumento de cierres debido a la duración prolongada de la crisis. Esta encuesta mostró que los problemas y desafíos burocráticos para establecer la elegibilidad y la credibilidad para la ayuda del gobierno crean obstáculos importantes para las pequeñas empresas con respecto a la efectividad de la Ley de Ayuda, Alivio y Seguridad Económica del Coronavirus (CARES).

 

Las pymes necesitan desarrollar una adecuada planificación estratégica de crisis [34] para sobrevivir y recuperarse de ocasiones difíciles. Staw et al. (1981) introdujo la resiliencia por primera vez y discutió cómo las amenazas externas pueden provocar respuestas rígidas y fijas que pueden amenazar la supervivencia de la organización. Meyer (1982) introdujo “Environmental Jolt” en resiliencia [35] y cómo las organizaciones desarrollan adaptabilidad en respuesta a tales amenazas. Mirando otras definiciones de resiliencia, Legnick-Hall et al. (2011) definen la resiliencia como la capacidad de una corporación para desarrollar de manera efectiva respuestas apropiadas para participar en un proceso de transformación para capitalizar los impactos disruptivos que potencialmente amenazan la supervivencia del negocio.36]. Su definición de resiliencia tiene algunos elementos comunes con las capacidades organizativas como la agilidad, la flexibilidad y la adaptabilidad. Aún así, la resiliencia es distintiva en su característica única que incluye una transformación significativa de la corporación. Este enfoque transformacional adopta la idea de que la resiliencia debe ser una iniciativa estratégica conectada con la ventaja competitiva de la organización. En otras palabras, la resiliencia debe estar aliada con una ventaja competitiva corporativa para que el desarrollo de una organización resiliente se convierta en un imperativo estratégico. En otra definición proporcionada por Denyer (2017), la resiliencia ha sido definida como un objetivo estratégico diseñado para ayudar a una empresa a sobrevivir y prosperar [37]. Denyer comenta que una organización altamente resiliente es más ágil, flexible, adaptable, robusta y más competitiva en comparación con organizaciones menos resilientes.

 

La temporalidad de la resiliencia ha sido discutida por muchos académicos como Williams et al. (2017), quienes creen que la resiliencia no ocurre en un 'momento' particular sino que está continuamente presente. Detallan que la resiliencia es un proceso mediante el cual una organización desarrolla y utiliza las dotaciones de capacidad organizativa para adaptarse positivamente al entorno y mantener el funcionamiento antes, durante y después de la adversidad. Los dos enfoques principales de la resiliencia, a saber, las perspectivas característica y de desarrollo, fueron definidos por Sutcliffe y Vogus (2003). La perspectiva de las características hacia la resiliencia enfatiza la capacidad inherente de las organizaciones para recuperarse de la crisis, mientras que el enfoque de desarrollo ve la resiliencia desde un proceso más continuo. Kuckertz et al. (2020) creen que algunos emprendedores buscan nuevas oportunidades y construyen nuevas tendencias para las pequeñas empresas durante las crisis [38]. Las pequeñas empresas tienen oportunidades únicas debido a su conocimiento diverso y sólido para promover la capacidad de respuesta del mercado resiliente.

 

3. Materiales y métodos

 

Este artículo propone un marco conceptual a través de un análisis cualitativo de los recursos académicos existentes sobre resiliencia estratégica para las pequeñas empresas que enfrentan tiempos sin precedentes, como el COVID-19. Teniendo en cuenta la naturaleza exploratoria de la investigación actual, se investiga la literatura de investigación empírica existente pertinente al tema de esta investigación para formular un marco de resiliencia estratégica adecuado para las pequeñas empresas. Entre los dos principales métodos de investigación exploratoria, es decir, la investigación primaria y el método de investigación secundaria, se selecciona el método de investigación secundaria para este artículo. Por lo tanto, se recopilan e investigan las fuentes existentes, incluida la investigación bibliográfica y los artículos académicos.

 

Las pequeñas empresas pueden verse desde múltiples perspectivas interconectadas. Por lo tanto, sería necesario examinar la resiliencia desde cada perspectiva por separado para desarrollar un marco de resiliencia estratégico integral. Uno de estos aspectos principales es el papel de los factores externos o sacudidas ambientales en la resiliencia organizacional. Las sacudidas ambientales fueron introducidas por Meyer (1982) como las “perturbaciones transitorias cuya ocurrencia es difícil de prever y cuyos impactos en las organizaciones son perjudiciales y potencialmente hostiles”. Las decisiones estratégicas organizacionales, el crecimiento y la sustentabilidad están inevitablemente influenciados por sacudidas ambientales.39]. Debido a las sacudidas ambientales, como la pandemia de COVID-19, la incertidumbre del futuro se incrementará [40,41], y como tal, la disponibilidad de recursos se alterará para diferentes tipos de organizaciones ya que las demandas y prioridades de los clientes para muchos productos y servicios cambiarán [15,42]. Por lo tanto, las empresas deben hacer frente con atención a las circunstancias imprevistas para adaptarse al nuevo entorno y, en última instancia, avanzar en su crecimiento sostenible.43].

 

El entorno externo de una organización afecta el potencial de la empresa para obtener y mantener una ventaja competitiva. Por lo tanto, mediante el análisis de factores externos (el modelo PESTEL, Figura 1), los líderes estratégicos pueden contribuir a la resiliencia organizacional al mitigar las amenazas y aprovechar las oportunidades. El análisis PESTEL presenta un método comparativamente sencillo para investigar, monitorear y evaluar los factores externos críticos, como los factores políticos, económicos, socioculturales, tecnológicos, ecológicos y legales que pueden afectar a una corporación.44].

 

Figura 1. El modelo PESTEL.
 
Figura 1. El modelo PESTEL. Desarrollo de un Marco de Resiliencia Estratégica para Pequeñas Empresas Post-COVID-19

 

Meyer (1982) recomendó que cualquier adaptación a las sacudidas tenga tres fases principales de anticipación, respuesta y reajuste. La mayor parte de la siguiente literatura sobre resiliencia ha abarcado fundamentalmente al menos una de estas tres áreas críticas [45]. El concepto de adaptación juega un papel importante en la resiliencia organizacional. Sutcliffe y Vogus (2003) creen que la resiliencia es la capacidad continua de manejar de manera apropiada y exitosa los recursos internos y externos para responder a una crisis (p. 17). Esta capacidad de adaptarse a los cambios externos se suma a la fortaleza organizacional existente y la fortaleza futura; en otras palabras, se suma a la resiliencia organizacional.

 

La resiliencia tiene diferentes manifestaciones que dependen de aspectos complementarios pertinentes a las construcciones comerciales generales, como la cultura organizacional, la estrategia, la estructura, etc. La interacción del concepto de resiliencia y los enlaces de procesos dentro de los elementos del modelo comercial explican las relaciones entre las construcciones. Por lo tanto, los aspectos del modelo de configuración resiliente de la cultura organizacional deben referirse a la asimilación de la resiliencia como un dominio o un proceso. Mary Jo Hatch y Cunliffe (2006) han distinguido cuatro elementos o dominios tales como (a) cultura e identidad organizacional; (b) estrategia organizacional; (c) diseño, estructura y procesos corporativos; y (d) comportamiento y desempeño organizacional, que en su conjunto se denominan “respuesta estratégica al entorno externo”. Sin embargo, la respuesta adecuada de las organizaciones implica una forma particular de acción, a saber, la reacción a un evento indeseable específico de manera resiliente. Así, “respuesta estratégica resiliente al entorno externo” denomina un proceso que vincula a la organización con los factores de su entorno externo (el modelo PESTEL) en la forma deseada.

 

El modelo de Hatch y Cunliffe (2006) recomienda interacciones múltiples pero oscuras entre dominios distintos para comprender más claramente la naturaleza de las relaciones particulares entre tres partes. Siguiendo el modelo de Hatch y Cunliffe, Schein [32] presentó una solución modificada proporcionando sugerencias específicas. Sage company fusionó el enfoque de dominios de Hatch y Cunliffe (2006) con el modelo de cultura organizacional de Schein [32] y desarrolló un modelo más completo (Figura 2).

 

Figura 2. El Modelo Organizativo Integral.
 
El Modelo Organizativo Integral.

 

Cuando una organización es resiliente, todos los elementos y factores internos deben ser resilientes. Para convertir el Modelo Organizacional Integral en un modelo de organización resiliente, la resiliencia debe inyectarse en todos los dominios, incluidas las operaciones, la estructura, la estrategia y la cultura organizacional. Las fortalezas de los empleados se han identificado como una de las principales fuentes de resiliencia en la investigación académica sobre resiliencia empresarial [46]. Luthans et al. (2007) han utilizado la resiliencia centrada en el empleado como uno de los cuatro factores individuales fundamentales (autoeficacia, esperanza, optimismo y resiliencia centrada en el empleado) asociados con resultados organizacionales positivos. La investigación sobre resiliencia centrada en los empleados se concentra en las características individuales prevalecientes que están relacionadas con la resiliencia. Diferentes capacidades individuales están relacionadas con el desarrollo de la resiliencia, como las capacidades cognitivas y conductuales.47]. Williams et al. (2017) identificó cuatro tipos de capacidades de los empleados que están inherentemente conectadas con la capacidad de adaptarse a la adversidad, lo que en última instancia afecta directamente la resiliencia individual y organizacional.

 

Las capacidades cognitivas permiten a las personas reconocer posibles agitaciones y responder adecuadamente.48]. Las capacidades conductuales evalúan la capacidad de los individuos para tolerar la incertidumbre y colaborar con otros, especialmente en circunstancias turbulentas. Legnick-Hall et al. (2011) proponen el concepto de capacidad de resiliencia, que consolida elementos cognitivos, conductuales y contextuales para prever amenazas y preparar las mejores respuestas posibles a la crisis. Por lo tanto, los empleados resilientes en una organización aumentan la productividad y la satisfacción laboral.49], reducir la rotación y tener la capacidad de recuperarse del impacto de la crisis de manera rápida y adecuada [50]. Un creciente cuerpo de investigación muestra que los empleados resilientes son más activos, productivos y optimistas [51]. El concepto de resiliencia del empleado juega un papel importante en la resiliencia organizacional. Sin embargo, los empleados resilientes son el resultado de una cultura de resiliencia. Desarrollar una cultura que fomente la resiliencia requiere crear una cultura corporativa que promueva la confianza, la responsabilidad y la adaptabilidad [52]. Las culturas organizacionales resilientes no solo permiten a los empleados hacer frente a las sacudidas ambientales de manera adecuada y recuperarse de los contratiempos más rápido, sino que les brindan a los empleados una comprensión profunda de cómo cuidar su bienestar físico y emocional.

 

Es crucial tener en cuenta que una clave de oro para una cultura organizacional resiliente es el empoderamiento, que puede manifestarse de diferentes formas en diferentes organizaciones [53]. Según el estudio de Towers Watson, los empleadores deben tener un compromiso sostenible mediante el desarrollo de políticas y prácticas para gestionar su nivel de estrés y superar los obstáculos emocionales durante los momentos difíciles [54]. Durante circunstancias sin precedentes, como la pandemia de COVID-19, se producen cambios rápidos de diferentes formas, incluida la volatilidad económica y la afluencia de nuevas tecnologías. Todos estos cambios tienen características comunes, como la incertidumbre y la ambigüedad. Para hacer frente a tal crisis, se debe definir una nueva normalidad. Por lo tanto, las organizaciones necesitan desesperadamente líderes y empleados que sean innovadores, flexibles, adaptables y ágiles o resilientes. Las corporaciones, especialmente las organizaciones pequeñas, necesitan crear culturas organizacionales resilientes que requieran un cambio de paradigma fundamental en el proceso de pensamiento.

 

El siguiente dominio crítico que debe mejorarse con características de resiliencia es el dominio de la estrategia. Los líderes deben preparar a sus organizaciones para la adversidad y, como tal, deben practicar la gestión proactiva de los riesgos cuando se trata de la anticipación de eventos disruptivos. La resiliencia organizacional se desarrolla con el tiempo y, por lo general, lleva tiempo desarrollar la capacidad de responder a la adversidad y aprender de ella. Sin embargo, una organización de autoaprendizaje aporta resiliencia a su estrategia. La resiliencia debe convertirse en una parte integral del proceso de elaboración de estrategias que da como resultado una estrategia de resiliencia para la organización. La naturaleza única de la experiencia histórica de una organización, las competencias básicas y las lecciones aprendidas de una combinación de circunstancias debido a las condiciones dinámicas del mercado es parte integral del proceso de desarrollo estratégico. Es natural que una organización que ha atravesado eventos disruptivos y ha identificado vulnerabilidades se concentre pragmáticamente en aumentar la solidez de sus aspectos fundamentales clave para prevenir tales riesgos históricos que dañarían elementos cruciales de su infraestructura. Para mejorar la probabilidad de éxito, algunas empresas utilizan herramientas estratégicas que identifican las relaciones entre los riesgos con resultados devastadores para evitar que el riesgo se convierta en una crisis. La planificación de escenarios basada en posibles eventos futuros y el rango de posibles consecuencias es el núcleo de dicho proceso de elaboración de estrategias.14].

 

Dada una cultura resiliente apropiada dentro de una organización, la mejor manera de avanzar es formular una estrategia resiliente para enfrentar la incertidumbre en el escalón más alto de toma de decisiones. Ha habido algunos intentos de formular estrategias resilientes apropiadas, entre las cuales la formulación de previsión estratégica sugerida por J. Peter Scoblic (2020) parece cumplir con nuestros requisitos. En esta formulación, el autor sugiere que, independientemente de la propiedad del proceso estratégico, los tomadores de decisiones deben seguir un conjunto bien definido de pautas clave:

 

  • Invite a las personas adecuadas a participar.
  • Identificar suposiciones, impulsores e incertidumbres.
  • Imagine futuros plausibles pero dramáticamente diferentes.
  • Habita esos futuros a través de la planificación de escenarios.
  • Aísle las estrategias que serán útiles en múltiples futuros posibles.
  • Implementar esas estrategias.
  • Inculcar el proceso.

 

El tercer dominio del Modelo Organizacional Integral es la estructura y las operaciones que deben abordarse desde un punto de vista resiliente. Según McKinsey, estamos ingresando a una nueva forma de análisis paramétrico llamada “cubo de incertidumbre”. Durante este tiempo sin precedentes de la pandemia, las empresas están sufriendo la mayor incertidumbre de su tiempo y, por lo tanto, no tienen más remedio que limitarse a escenarios mínimos de nivel macro y parámetros de financiamiento con una dirección general pero sin una guía muy detallada para administrar su negocio [55]. Todas las empresas, especialmente las pequeñas empresas que son más vulnerables a esta incertidumbre, necesitan desarrollar una nueva estructura de adaptación para hacer frente a esta circunstancia desafiante.

 

Parece que circunstancias adversas como la pandemia de COVID-19 podrían afectar el modelo de negocio de una organización [16]. Durante una crisis de este tipo, el funcionamiento y la estructura normales de una organización pueden alterarse debido al cambio en las expectativas y demandas del mercado. Las organizaciones resilientes involucran a gerentes talentosos para que asuman la responsabilidad de la continuidad del negocio y administren la operación comercial de manera resiliente [33]. Los estudios muestran que los métodos de liderazgo sostenible [56] y ejercicios sociales y ambientales [57] como la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) tienen impactos significativos en la resiliencia empresarial. Anderson et al. (2019) han analizado la resiliencia organizacional como un concepto holístico y desconcertante. Creen que equilibrar las estructuras organizacionales [58] desarrolla características de resiliencia organizacional como conciencia de riesgo, adaptabilidad, flexibilidad, improvisación y mayor colaboración. La distribución equilibrada del poder en la estructura organizativa junto con el control normativo operativo puede generar capacidad frente a eventos imprevistos [27]. Por lo tanto, parece que los atributos de resiliencia organizacional deben modularse en los procesos organizacionales, y la conciencia del riesgo se considera la característica básica de la resiliencia organizacional.

 

Las estrategias resilientes pueden cambiar con el tiempo. Sin embargo, es fundamental que las organizaciones, especialmente las pequeñas, sean conscientes de los déficits de desempeño anteriores a través de la evaluación del desempeño/proceso. Uno de los principales rasgos de las organizaciones resilientes es la capacidad de aprendizaje continuo que evoluciona a lo largo del tiempo a través del proceso de evaluación, corrección del error y práctica de la adaptabilidad.11]. Sin embargo, el aprendizaje es inherentemente diferente de la adaptación.59]. Porque las empresas pueden o no aprender de sus errores anteriores. El aprendizaje organizacional debe promover el comportamiento individual y organizacional mediante la comprensión efectiva de los entornos organizacionales, la modificación de los procesos y la mejora de la toma de decisiones.60]. Entre las teorías del aprendizaje organizacional, el aprendizaje de circuito simple y de circuito doble [56] son ​​las teorías fundamentales más citadas [61] porque estas teorías se concentran principalmente en la teoría de la acción y el comportamiento individual. El aprendizaje de circuito único se refiere a un método de aprendizaje instrumental que identifica errores y ajusta las estrategias actuales a nuevas situaciones sin cambiar los valores de una teoría de acción, mientras que el aprendizaje de circuito doble, por el contrario, se refiere a dos circuitos de retroalimentación con un medio más profundo de aprendizaje, donde también hay una necesidad de adaptaciones de valores [56].

 

Durante la pandemia de COVID-19, las pequeñas empresas están luchando contra una amenaza existencial. Además de la preocupación crítica por el efecto perjudicial del COVID-19 en las vidas humanas, existe un temor aparente sobre la drástica recesión económica que lleva a una batalla económica prolongada para muchas empresas. Las pequeñas empresas que adoptan estrategias resilientes, adaptabilidad y agilidad tienen más probabilidades de capear la tormenta y tener un futuro [62]. Es fundamental que las pequeñas empresas adopten enfoques favorables a la competencia para desarrollar la capacidad de adaptación. La cultura resistente brinda a los empleados una perspectiva completa sobre cómo adaptarse e incluso aprovechar los nuevos cambios. La cultura resiliente y ágil permite a las pequeñas empresas mantener su competencia central si no la eleva [63]. El enfoque resistente empodera a las pequeñas empresas para fortalecer su alineación con las nuevas sacudidas ambientales y los hechos comerciales mediante la expansión de la capacidad organizativa. Debido a la naturaleza inherente de las pequeñas empresas, si estas empresas se vuelven resilientes, saldrán de la crisis incluso mejor que antes [64]. Las pequeñas organizaciones resilientes tienen la capacidad de evolucionar a través del tiempo y la tecnología [65] y avanzar al siguiente paradigma hacia los canales online y aprender a teletrabajar durante la crisis del COVID-19 [45].

 

Como se discutió anteriormente, la agilidad y la flexibilidad son dos rasgos principales de una organización resiliente. Sin embargo, las pequeñas empresas pueden beneficiarse del tamaño de sus operaciones y volverse ágiles y flexibles rápidamente. Las empresas ágiles cambian su estructura en respuesta a las sacudidas ambientales, incluidos los cambios en los modelos comerciales o productos de acuerdo con las nuevas tendencias del mercado. De hecho, lo que a las organizaciones pequeñas les puede faltar en posición de mercado y productividad, lo ganan en agilidad y flexibilidad. Los desafíos que plantean situaciones sin precedentes como la pandemia de COVID-19 están impregnados de incertidumbre e inseguridad, lo que requiere llamados de organizaciones resilientes [63]. Como cree Folke, la resiliencia no se trata solo de ser tenaz o resistente al impacto ambiental, sino también de las oportunidades que surgen con los nuevos cambios.51]. Por lo tanto, el tiempo desafiante encierra oportunidades para la renovación, la reinvención a través de la innovación [28], y creando nuevas tendencias en el nuevo mercado. Sin embargo, las organizaciones pequeñas deben tener capacidades dinámicas para aprovechar estas oportunidades, obstaculizar las amenazas y mantener la competitividad.64], y prosperar.

 

Las pequeñas empresas que son resilientes exhiben características significativas, como la capacidad de responder de manera adaptativa y efectiva a las sacudidas ambientales para evitar percances.65]; la capacidad de recuperarse de manera rápida y eficiente, y la capacidad de aprender y ajustarse en consecuencia para garantizar la supervivencia del negocio manteniendo el control normativo sobre la estructura organizativa y la vulnerabilidad [66,67]. Las pequeñas empresas suelen tener recursos internos limitados, como un grupo de habilidades y abundancia financiera. Sin embargo, están menos restringidos por estructuras organizativas jerárquicas rígidas. En consecuencia, las asociaciones de innovación abierta y la integración de conocimiento externo son estrategias efectivas que pueden implementarse fácilmente para las pequeñas empresas [61]. Como bien han dicho Välikangas y Georges L. Romme, “El mundo se está volviendo turbulento más rápido de lo que las organizaciones se vuelven resilientes” [68]. En este mundo turbulento lleno de incertidumbre, la turbulencia del mundo trae inseguridad y la posibilidad de interrupciones. Las pequeñas empresas pueden mantener su competitividad al permitir la innovación y adoptar la cultura y la estructura resilientes para anticipar, monitorear y responder a una crisis [69] como una pandemia de coronavirus apropiadamente.

 

4. Resultados

 

Es fundamental considerar el efecto general de la resiliencia en la interacción ambiental de una pequeña empresa. La asimilación congruente de la resiliencia a un ecosistema de pequeñas empresas requiere un modelo de configuración capaz de distinguir entre dominios y procesos. Este documento intenta proporcionar un enfoque unificado a través de un marco conceptual que abarca la interrelación inherente de los diferentes procesos de desarrollo estratégico organizacional. La literatura establecida sobre diferentes capas de resiliencia parece tratar cada capa de desarrollo organizacional por separado. La revisión de la literatura revela que el nivel más alto de una organización resiliente, es decir, una cultura resiliente, ha recibido la atención más significativa dentro del escalón de la jerarquía de desarrollo organizacional. El siguiente aspecto importante de la resiliencia parece ser la resiliencia operativa, que investiga la capacidad de una organización para soportar amenazas y cumplir con la recuperación ante desastres, incluida la capacidad de respuesta para evitarlos. Este aspecto de resiliencia se centra en la capacidad preventiva que se deriva de las prácticas de ingeniería de sistemas [65]. Estas prácticas han intentado crear operaciones robustas bajo perturbaciones indeseables (lo que se conoce como comportamiento de regulación constante bajo agitación en el entorno de trabajo). La aplicación de ingeniería de sistemas robustos ha aparecido en la literatura de gestión empresarial en términos de "atención plena" que permite la transferencia interdisciplinaria de conceptos en cualidades organizacionales mejoradas esenciales para un desempeño resiliente [70]. Weick y Sutcliffe (2007) escriben sobre las lecciones de las organizaciones altamente confiables: buenas prácticas de gestión que generalmente se aplican pero especialmente ante eventos inesperados o emergencias [47].

 

La resiliencia estratégica ha recibido menos atención que los dos aspectos anteriores y se ha mencionado junto con la resiliencia operativa. Esta literatura está relacionada con los estudios de accidentes que los ven como puntos finales eventuales (difíciles de evitar) de cadenas de eventos en escalada.55,57,65]. La siguiente tabla (Tabla 1) es una indicación de la interrelación de la resiliencia operativa con las estrategias resilientes correspondientes:

 

Tabla 1. Interrelación de la resiliencia operativa con las estrategias resilientes correspondientes.
 
Interrelación de la resiliencia operativa con las estrategias resilientes correspondientes.

 

Un enfoque más amplio de la resiliencia es la única forma de resistir el deterioro organizacional duradero que requiere resiliencia estratégica. En el espíritu de "la seguridad es un evento no dinámico" de Karl Weick, la resiliencia estratégica se traduce en la prevención dinámica de daños a la organización por una sacudida, garantizando así estratégicamente que una crisis nunca se convierta en devastación [71,72]. Como se señaló anteriormente, la resiliencia estratégica es el aspecto más complejo de una organización resiliente que construye el potencial para responder a las amenazas e incluso explotarlo como una posible oportunidad. Según Liisava Linkangas (2010), solo las respuestas a sacudidas repentinas (perturbaciones) pertenecen a la perspectiva de la resiliencia operativa. Cualquier decadencia o declive inminente de larga duración debido a interrupciones del mercado sigue siendo el foco de la resiliencia estratégica [73].

 

El tema de la resiliencia organizacional es más engorroso para las pequeñas empresas en general [74]. La dificultad radica en la falta de desarrollo organizacional formal y los recursos limitados para gobernar adecuadamente la empresa. Numerosas causas están detrás de por qué tales corporaciones luchan por adaptarse a las nuevas realidades del mercado a la luz de un evento de mercado catastrófico. Los esfuerzos inadecuados de planificación y desarrollo organizacional se encuentran entre las principales razones detrás de la falta de resiliencia adecuada de las pequeñas empresas. Para las pequeñas empresas que están mal preparadas o no están listas para manejar sacudidas imprevistas, la administración tiende a funcionar mal o carece de determinación para liderar de manera eficiente.75]. La razón principal detrás de las deficiencias de la administración para hacer frente a las sacudidas del mercado es la falta de recursos y dinero significativos para la planificación estratégica. Además de la falta de una toma de decisiones adecuada en la mayoría de las pequeñas empresas, la inercia estructural en las estructuras organizativas rígidas [76] y los estrictos procesos operativos pueden restringir el establecimiento de cualquier adaptación necesaria.

 

La culminación de los factores mencionados anteriormente obligará a una pequeña empresa a caer en una trampa de rendimiento miope. Tales trampas de falla comunes ocurren cuando la pequeña empresa carece de la capacidad de recuperación para esperar y observar si una estrategia adecuada funciona para enfrentar una situación adversa y sigue ajustando la estrategia prematuramente [76]. Dada la disponibilidad de una estrategia resiliente viable y adecuada, el eslabón perdido en una organización resiliente es una estructura organizativa adecuada para implementar estrategias resilientes. Muchas pequeñas empresas sufren de una estructura organizativa obsoleta que carece de la flexibilidad y la agilidad adecuadas para adaptarse a los requisitos operativos de la empresa en condiciones de mercado adversas y estrictas. La implementación de estrategias resilientes requiere estructuras organizativas modernas que:

 

  • Utilizar la toma de decisiones basada en TI/intercambio de conocimientos,
  • Tener una distribución de energía equilibrada,
  • Son fluidos y dinámicos,
  • Son altamente adaptables a las necesidades cambiantes,
  • Tener una planificación de sucesión integrada,
  • Tener un ajuste estratégico, y
  • Son aerodinámicos.

 

Una organización resiliente es la culminación de la integración de la resiliencia a los cuatro aspectos organizacionales, a saber, cultura, estrategia, estructura y operación. Estos aspectos son dinámicamente interdependientes de causa y efecto, como se muestra en el marco propuesto (Figura 3), que representa el funcionamiento interno de una pequeña empresa. Una organización resistente opera en un entorno competitivo. Cada elemento de su marco de resiliencia depende de los factores externos que configuran el entorno externo de la empresa. El entorno externo de una organización afecta su potencial para obtener y mantener una ventaja competitiva en todas las circunstancias. Por lo tanto, integrando factores externos según el modelo PESTEL (Figura 1), los tomadores de decisiones estratégicas pueden lograr la resiliencia organizacional al aliviar las amenazas y convertirlas en oportunidades si es plausible.

 

Figura 3. Marco Estratégico de Resiliencia.
 
Marco Estratégico de Resiliencia.

 

El marco de organización resiliente propuesto es una metodología holística y de procedimiento que permite a las pequeñas empresas preparar y ejecutar la resiliencia adecuada para su organización. Como se muestra, la comprensión de las relaciones y el funcionamiento interno de todos los aspectos de una organización resiliente es la forma más segura de lograr una operación comercial sólida. El marco conceptual propuesto garantiza un enfoque integral y sistemático que permite a los planificadores de pequeñas empresas estar a la altura de las sacudidas y los desafíos del mercado, como la pandemia de COVID-19.

 

5. Discusión

 

La pandemia de COVID-19 y los cierres económicos resultantes han formado una crisis sin precedentes para las pequeñas empresas, obligando a cada empresa a reconsiderar su estrategia comercial, debido a la naturaleza vulnerable de las pequeñas empresas. Las pequeñas organizaciones juegan un papel heroico en la economía mundial, promoviendo la innovación tecnológica, aumentando el empleo y manteniendo la estabilidad social.74]. Las organizaciones pequeñas deben desarrollar una adecuada planificación estratégica de crisis [34] para sobrevivir y recuperarse de circunstancias difíciles. Los datos recientes son indicativos del hecho económico de que las condiciones financieras para las pequeñas y microempresas han mejorado en la segunda mitad de 2020 y principios de 2021 debido a una medida sin precedentes tomada por los países para contener los efectos devastadores de la pandemia de COVID-19. Estas medidas van desde subvenciones hasta políticas que alientan los préstamos a empresas más pequeñas. Sin embargo, todos estos esfuerzos no son una solución a las necesidades de resiliencia adecuada para tales entidades económicas. Como ha definido Denyer (2017), la resiliencia es un objetivo estratégico destinado a ayudar a una empresa a sobrevivir y prosperar. Por lo tanto, una organización altamente resiliente es más ágil, flexible, adaptable, robusta y competitiva. Desde esta perspectiva, la metodología propuesta es un enfoque deductivo en el que se utiliza la literatura existente para desarrollar un nuevo marco teórico o conceptual. Nuestra investigación y el marco de resiliencia propuesto abordan esta misma necesidad de una manera sistemática y novedosa. Muchas otras sacudidas tendrán efectos devastadores en el sustento de las micro y pequeñas empresas, desde la automatización hasta las plataformas de ecosistemas como Amazon o Alibaba.

 

La asimilación armoniosa de la resiliencia en el ecosistema de las pequeñas empresas implica un modelo de configuración capaz de separar dominios y procesos. Este documento intenta proporcionar un enfoque unificado a través de un marco conceptual que abarca la interrelación inherente de los diferentes procesos de desarrollo estratégico organizacional. Este documento propone un marco conceptual a través de Pattern Matching combinado con un análisis cualitativo de los recursos académicos existentes sobre resiliencia estratégica para pequeñas empresas que operan en un momento sin precedentes, como la pandemia de COVID-19. Una organización resiliente es la culminación de la integración de la resiliencia en los cuatro aspectos organizacionales, a saber, cultura, estrategia, estructura y operación.77]. Estos aspectos son dinámicamente interdependientes en un efecto causal afectado inmensamente por factores PESTEL (políticos, ecológicos, socioculturales, tecnológicos, económicos y legales).

 

El marco de organización resiliente propuesto es un modelo holístico combinado con una metodología de procedimiento que empodera a las pequeñas empresas [78] para desarrollar e implementar modelos de resiliencia adecuados para sus organizaciones. Como se discutió en este documento, una comprensión profunda de las relaciones y la interconexión de todos los aspectos de una organización resiliente es la forma más segura de desarrollar la capacidad necesaria para lograr los objetivos comerciales. El marco de resiliencia estratégica propuesto garantiza un enfoque integral y sistemático que empodera a las pequeñas empresas para responder a sacudidas ambientales como la pandemia de COVID-19 de manera efectiva y adecuada. Este intento es un Análisis Sistemático de teorías complementarias que posee la literatura de flexibilidad estratégica para producir un nuevo marco conceptual. Como es evidente en el curso de la presente revisión de la literatura, la integración de estos conceptos interdependientes conduce naturalmente a un marco general de resiliencia estratégica. Este enfoque sustenta el marco propuesto utilizando la teoría existente y razonando la adecuación del marco propuesto de manera seductora.

 

Uno de los principales impulsores detrás del desarrollo del marco de resiliencia propuesto ha sido la necesidad de las PYMES de una guía teórica para abordar la resiliencia en su organización. Se requieren estudios de casos empíricos para verificar la efectividad y aplicabilidad del marco propuesto. Algunas de las limitaciones de este estudio son la falta de datos de observación para justificar las afirmaciones y la insuficiencia de la investigación aplicada existente sobre la respuesta de las PYMES a la sacudida del COVID-19 y los problemas económicos relacionados con la gestión de esta crisis sin precedentes.

 

Contribuciones de autor

 

Conceptualización y metodología: ZGK; Validación, revisión, edición y supervisión: AAG Todos los autores han leído y aceptado la versión publicada del manuscrito.

 

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Este artículo fue publicado originalmente por el Licenciatario MDPI, Basilea, Suiza, el 30 de septiembre de 2021, y se volvió a publicar de acuerdo con la Licencia pública internacional Reconocimiento-No comercial-Sin derivados 4.0 de Creative Commons. Puedes leer el artículo original aquí . Las opiniones expresadas en este artículo son solo del autor y no de WorldRef.


 

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